Pakar strategi legendaris Gary Hamel mengatakan: "Rahasia kecil dari industri strategi adalah industri tersebut tidak memiliki teori penciptaan strategi." Untuk mengatasi kesenjangan tersebut, Jerome Barthelemy memperkenalkan “kategorisasi strategi potensial” yang terbagi menjadi empat kelompok yaitu: adaptasi strategi yang berhasil dari industri sejenis, mengambil strategi dari industri lain, menggabungkan strategi dari berbagai industri yang berhasil, dan strategi yang dibuat dari awal. Urutan ini didasarkan pada strategi yang paling tidak kreatif hingga yang paling kreatif. Marilah kita bahas satu per satu.

Pertama, adaptasi strategi yang berhasil dari industri sejenis. “Shein” perusahaan Tiongkok yang telah mengembangkan konsep “fast fashion” hingga batas maksimalnya. Sementara itu, perusahaan “fast fashion” tradisional seperti Zara dan H&M meluncurkan sekitar 500 item baru setiap minggu, Shein memperkenalkan 1.000 item baru setiap hari. Barang-barang Shein juga 30–50% lebih murah daripada yang ditawarkan oleh para pesaingnya. Tidak seperti perusahaan Zara dan H&M, Shein tidak memiliki toko fisik. Mereka hanya menjual barang-barangnya melalui aplikasi dan situs web-nya. Mereka sangat tergantung pada “artificial intelligence”, baik di hulu untuk mendeteksi tren dan di hilir untuk mengoptimalkan produksi. Formulanya sangat berhasil: antara tahun 2020 sampai dengan 2022, pangsa pasar “fast fashion” Shein di AS meningkat dari 18% menjadi 40%.

Contoh lain yang lebih ekstem adalah "Rocket Internet". Perusahaan Jerman ini "meniru secara kreatif" pengecer dan pasar daring yang sukses. Mereka telah meluncurkan lebih dari 100 perusahaan baru. Sebagian besar, aktif di Amerika Latin, Asia Tenggara, India, Tiongkok, Afrika, dan Timur Tengah. Salah satunya perusahaan Jumia, pengecer daring yang saat ini telah beroperasi di 11 negara Afrika. Jumia menggunakan strategi "everything store" Amazon dan menyesuaikannya dengan pasar Afrika agar sesuai dengan lingkungannya. Misalnya, ada banyak tantangan infrastruktur di Afrika. Kurangnya penyedia logistik pihak ketiga yang andal, sehingga Jumia terpaksa menggunakan armada sendiri. Akses Internet terbatas di daerah pedesaan mendorong Jumia membentuk tim penjualan yang dilengkapi dengan tablet untuk membantu pelanggan melakukan pemesanan.

Kedua, mengambil strategi dari industri lain. Sedikit pengusaha melihat strategi yang dilakukan industri lain. Hal ini sangat disayangkan karena industri lain yang banyak kesamaan dengan industri sejenis sering kali dapat menjadi sumber inspirasi. Ketika Hubert Joly diangkat menjadi CEO “Best Buy” pada tahun 2012, pengecer AS ini sedang dalam kesulitan. Meskipun konsumen masih menggunakan tokonya sebagai sumber informasi dan saran tentang produk namun konsumen melakukan pembelian di Amazon. “Best Buy” telah menjadi ruang pamer Amazon (web roaming), yang menyebabkan pendapatan dan labanya turun tajam.

Empat tahun kemudian, Wall Street Journal melaporkan: "Best Buy telah berhasil melawan serangan dari Amazon.com." Perubahan ini banyak dipengaruhi oleh strategi "toko di dalam toko (store-within-a-store)" yang mulai diterapkan Joly pada tahun 2013. Strategi ini didasarkan pada pemahaman bahwa “Best Buy” adalah satu-satunya pengecer elektronik konsumen yang masih beroperasi secara nasional di AS. Perusahaan Samsung, Microsoft, Hewlett-Packard, LG, dan Sony tidak memiliki toko sendiri, tetapi perusahaan tersebut membutuhkan tempat untuk memamerkan produk mereka dan berinteraksi dengan konsumen. "Toko di dalam toko" ini memberi kesempatan perusahaan tersebut untuk “mendirikan toko bermerek di dalam toko Best Buy” dengan imbalan biaya. Meskipun menyewa ruang ritel merupakan inovasi terobosan dalam ritel “consumer elektronic”, namun hal ini biasa dilakukan di department store. Department store Prancis Le Bon Marché memelopori model ini pada tahun 1852.

Contoh lainnya adalah dua industri yang sangat berbeda. “Hilti” adalah produsen perkakas Eropa. Pada pertengahan tahun 2000-an, perusahaan ini mengalami kesulitan karena pasar perkakas telah menjadi komoditas. Para pimpinannya, segera menyadari bahwa menurunkan harga atau meningkatkan kualitas peralatan tidak mampu mengembalikan profitabilitasnya. Solusi yang mereka buat terinspirasi oleh perusahaan leasing. Model bisnis yang familiar bagi dunia mesin dan kendaraan berat, tetapi secara tradisional sangat jauh dari barang eceran (retail goods). Alih-alih membeli peralatan, pelanggan akan membayar biaya berlangganan bulanan untuk mendapatkan peralatan sesuai permintaan. “Program Tools On Demand Hilti” berarti bahwa pelanggan tidak perlu melakukan investasi awal yang besar, dan juga akan dapat mengakses peralatan terbaru.

Dua strategi yang lainnya akan dibahas pada part 2. Semoga kita dapat belajar strategi dari industri sejenis dan dari industri lain untuk dijadikan strategi bisnis di tahun 2025. Kesulitan dalam bisnis kita akan mudah diatasi ketika pikiran kita terbuka untuk melihat strategi dari industri sejenis dan dari industri lain. Ingat “Nothing is impossible”. TIDAK MUNGKIN HANYA ADA DALAM PIKIRAN YANG MENGATAKAN TIDAK BISA. Selamat berinovasi.